錯誤一

缺少品質管（guǎn）理部門

很多中小（xiǎo）模（mó）具（jù）企業大部分（fèn）沒（méi）有品質管理部門，往往是隻有檢測部門測量部分零（líng）件尺寸而已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸（cùn）是否（fǒu）合格，嚴重缺失工差標準、分析體（tǐ）係（xì）、品質改善體係、沒有（yǒu）起到（dào）品質管理的智能，造成（chéng）品質問題反複出現。

錯誤（wù）二

由生產經理管理質檢部門

生產（chǎn）部門關注的自然（rán）是盡快把產品（pǐn）送出工廠大（dà）門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經理或他的下屬）匯報（bào）給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要（yào）有最高的權威性（xìng），要由（yóu）最高領導直接管理，權利要高於其它任何部（bù）門。甚至在一些集團公司要由獨（dú）立的品質管理係統，屬於獨立體（tǐ）係，人事管理權歸集團總（zǒng）部，獨立於事業部之外，保證品質鋼性。

錯（cuò）誤三

由生產經理自己管理（lǐ）計（jì）劃部門

在大部分管理良好的工廠裏，生產（chǎn）部門的業績是基於每個生產車間的（de）效率來衡量的。效（xiào）率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時間設置得太低，效率比就會被人為拉（lā）高了，那麽生產經理就（jiù）不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設定（dìng）計劃時間呢？很顯然，應該是計（jì）劃部門團隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此（cǐ），生產經理不應該匯報給生產經理而是向（xiàng）公司運營最高領導負責（zé）。

錯誤四（sì）

生產經理沒有管理設備維護部門

我認為生產經理（lǐ）應該管理設備維護部門，主要基於兩個理由：

1、生產部（bù）門應該對機器（qì）的保養負責。TPM（全麵生產維護）的一個基本準則（zé）是，每個（gè）操作員都應該保養他使用的設備，不（bú）要將這個工（gōng）作委派給另一個部門或（huò）者全部外包，當設備（bèi）問題影響效率和品質時生（shēng）產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產（chǎn）流程，這（zhè）就意味著效率會更低。與其指責另一個（gè）總是（shì）有各種（zhǒng）借口的部門，不如由生產（chǎn）經理自我監控、改善他掌（zhǎng）控的整個（gè）流程，完成我的設備我保養，我的設備我維護（hù）。

錯誤五

沒有（yǒu）工業工程部門（IE）

我注意到，在中國（guó），有很多雇傭了超過500名（míng）員工的企業卻沒有設置工業工（gōng）程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產品的品質更高、效率更高等（děng）。為了達到這樣的目的，它會負責（zé）設（shè）計工模和其他工具，改善設計圖紙和流程，重新（xīn）配置設備等等。很多（duō）企業往往是生產部門自主改善，生產部門每天（tiān）忙於應付（fù）生產根本沒有時（shí）間和精（jīng）力去改善，改善也是（shì）短期行為。需要有IE部門站在第三方的角度去（qù）全麵（miàn）思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮長（zhǎng）遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評（píng）估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技（jì）術部門，職能（néng）包括：訂單風險評估、技術生產風險評估、交付風險評估等項目前期風險評估工作。前期（qī）評估部門的有效運行可以有效預防90%以上的（de）經營和生（shēng）產風險。很多企業盲目接單，沒有（yǒu）詳細的風險評估，往（wǎng）往會造成（chéng）設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交付（fù）、成本都（dōu）會有問題，企業忙碌而不賺（zuàn）錢。謀定而後動，把風險控製在越前端對（duì）企業就越有（yǒu）利，但（dàn）是很多模具注塑企業根本沒有重視。

錯誤七

不重視人力資源部門

我在模具企業沒（méi）有看（kàn）到任何中國企業有戰略（luè）級的人力資源管理部（bù）門。對人力資源部（bù）門不夠重視，很多都是協助生產部門進行招（zhāo）聘、辦（bàn）理入職辭（cí）職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事（shì）文員而已。一個好的人力資源管理部（bù）門能提（tí）高員工的平均技能水平、降低（dī）流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建（jiàn）強有力的企業文化、選人、育人（rén）、留人、員工職業規劃、職業（yè）技能（néng）培訓（xùn）、鼓舞（wǔ）士氣、激勵團隊等。這樣的職能應該至少與（yǔ）財務（wù）部門、日常管理部門、品質部（bù）門同樣重要，歸企業（yè）領導直接管理部（bù）門。

錯誤八（bā）

職務職責不明確

在中國，誇大其詞的職務稱謂非（fēi）常（cháng）普遍。這裏有幾個會引發誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有（yǒu）幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產（chǎn）經理”屬同一級別；

3、總經理助理被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個或兩（liǎng）個以上領導同時負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工（gōng）作很難落實。

什（shí）麽是好（hǎo）的組織結構圖？

以下是（shì）我在模具企業管（guǎn）理谘詢過程中幫助很多模具企業建立的組織架構供大（dà）家（jiā）參考。

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