錯誤一

缺（quē）少品質管理部門

很多中小模（mó）具企業大部（bù）分沒有品質管理部門，往往是隻有檢測部門測量部（bù）分零件尺寸而已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質（zhì）管理。僅僅（jǐn）是測量尺寸，判斷尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質改善體係（xì）、沒（méi）有起到品質管理的智能，造成品質問題（tí）反複出現（xiàn）。

錯誤二

由生產經理管理質檢部門（mén）

生產部門關注的自然是盡快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一（yī）個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經理或他的下（xià）屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要有最高的權威性，要由最（zuì）高領（lǐng）導直（zhí）接管理，權利要高於其它任何部門。甚至在一些集團公司要（yào）由獨立的品質管理係統，屬（shǔ）於獨立體係，人事管理權歸集團總部，獨（dú）立於事業（yè）部之外，保證品質鋼性。

錯誤三

由生產經理（lǐ）自己（jǐ）管理計劃部門

在大部（bù）分管理良好的工廠裏，生產部門的（de）業績（jì）是基於每個生產（chǎn）車間的效率來衡量的。效（xiào）率比是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。

如果計劃所需時間設置得太低，效率比就（jiù）會被人（rén）為拉高了（le），那麽生產經理（lǐ）就不（bú）必（bì）要求他的（de）團隊提高效率了。由（yóu）誰來設定計劃時間（jiān）呢？很顯然，應該是計劃（huá）部門團隊設定比較合（hé）適。（每個（gè）環節的“標準”時間，由生產部門和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理（lǐ）而是向公司運營最高領（lǐng）導負責。

錯誤四

生產經（jīng）理沒有管理設備維護部門

我認為（wéi）生產經理應該管（guǎn）理設備維護部門（mén），主要基於兩個（gè）理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護）的一個基本準則是，每個（gè）操作員都應該保養（yǎng）他使用（yòng）的（de）設備（bèi），不（bú）要將這個工作委派給另一個部門或者全部外包，當設備問題影響效率和品質（zhì）時生（shēng）產部門容易推諉扯皮。

2、停（tíng）工期會（huì）擾亂生產流程，這就意味著效率會更低（dī）。與其指責另一個總是有各種借口（kǒu）的部門，不如由生（shēng）產經理自我監控、改善他掌控的整個流（liú）程，完成我的設備我保養，我的設備我維護。

錯（cuò）誤五

沒有（yǒu）工（gōng）業工程（chéng）部門（IE）

我注意到，在中國，有很多雇傭了超過（guò）500名員工的企（qǐ）業卻（què）沒有設置工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看（kàn），一個好（hǎo）的IE部門能幫工廠省不少錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何（hé）讓工作變得更（gèng）簡單、更安全，如何讓產品的（de）品質更高、效率更（gèng）高（gāo）等。為了達到這樣的目的，它會負責設計工模和其他工具，改善設計（jì）圖紙和（hé）流程，重新配置（zhì）設備等等。很多（duō）企業往往是生產部門自主改善，生產（chǎn）部門每天忙於應付生產根（gēn）本沒有時間和精力去改善，改善也是短期行（háng）為。需要有（yǒu）IE部門站（zhàn）在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司發展長遠考慮如何改善，綜合考慮長遠投入、成本、效率（lǜ）等綜合（hé）效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是（shì）企業的核心技術部（bù）門，職能包括：訂單風險評估、技術生產風險評估、交付風險（xiǎn）評估等項目前期風險評估工作。前期評估部（bù）門的（de）有效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多企業（yè）盲目接單，沒有詳細的風險（xiǎn）評估，往往會造成設計和生產等部（bù）門忙忙碌碌搞了幾個月（yuè）不能順（shùn）利生產（chǎn），效率、品質、交付、成本都會有問題，企（qǐ）業（yè）忙碌而不賺錢。謀定而（ér）後動，把風險控（kòng）製在越（yuè）前端（duān）對企業就越有利，但是很多模具注塑企（qǐ）業根本沒有重（chóng）視。

錯誤七

不（bú）重視人（rén）力（lì）資源部（bù）門

我在模具企業沒有看到任（rèn）何中（zhōng）國企業有戰（zhàn）略級的人力資源管理部門。對人力資源部門不夠重視，很多都是（shì）協助生產部門（mén）進行招聘、辦理入職辭職手（shǒu）續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提高員工（gōng）的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業文（wén）化、選人、育人、留人、員（yuán）工職業規（guī）劃、職業技能培（péi）訓、鼓舞士氣、激勵團隊等（děng）。這樣的職（zhí）能應該至少與財務部（bù）門、日常管理部門、品（pǐn）質部門同樣重要，歸企業（yè）領導直接管理部門。

錯（cuò）誤八

職務職責（zé）不明確（què）

在中國，誇大其詞的職務稱謂（wèi）非常普遍。這裏有幾個會引發誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理”、幾個副總；

2、“運（yùn）作經（jīng）理”和“生（shēng）產經理（lǐ）”屬同一（yī）級（jí）別；

3、總經（jīng）理助理被稱為“副（fù）總（zǒng）”；

4、一個部門（mén）有兩個或兩個以上（shàng）領導同時負（fù）責，雙重管理嚴（yán）重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很難落實。

什麽是（shì）好的組（zǔ）織結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢（xún）過程中幫助很多模具企業建立的組織架構供大家參考。

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