錯誤一

缺少（shǎo）品質管理部門

很多中小模具企業大部（bù）分沒有品質管理部門，往往是隻（zhī）有檢測部門測量部分零件尺寸而（ér）已，嚴重缺失品質戰略規劃和品質管理。僅僅是測量尺寸，判斷尺寸是否合（hé）格，嚴重缺失工差標準、分析體係、品質（zhì）改善體係、沒有起到（dào）品（pǐn）質管理（lǐ）的智能，造成品質（zhì）問題反複出現。

錯誤二

由生產經理管理質檢部門

生產部門關注的自然是盡快把（bǎ）產品送出工廠大門，同時控製成本。所以（yǐ），當產品質量不合格時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（品質經（jīng）理或他的下屬）匯報給生產經理，明顯會缺少獨立（lì）性。品（pǐn）質要有鋼性（xìng）就（jiù）要有最高的權威性，要由最高領導直接管理，權利要高於其它任何部門。甚至在一些（xiē）集團公司要由獨立的品質管理係統，屬於獨立體（tǐ）係，人事管理權（quán）歸集（jí）團總部，獨立於事業部之外（wài），保證（zhèng）品質鋼性。

錯誤（wù）三

由生產經理自己管理計劃部門

在大部（bù）分管理良好的（de）工廠裏，生產部門（mén）的業（yè）績是基於每個生產車（chē）間的效率來（lái）衡量的。效率（lǜ）比（bǐ）是由計劃所需時間除以實際生產時間得出的。

如果（guǒ）計劃所需時間設置得太低，效（xiào）率比就會被人為拉高了，那麽（me）生產經理就不必（bì）要（yào）求他的團隊提高效率（lǜ）了（le）。由誰來設定計劃時間呢？很顯然，應該是（shì）計劃部門團隊設定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門和（hé）/或工業工程（chéng）師團隊提供。）因此，生產經理不應該匯報給生產經理而是向公司運營最高領導負（fù）責。

錯誤四

生產（chǎn）經（jīng）理沒有管理設備維護部門

我認為生產（chǎn）經理應該管理（lǐ）設備維護部門（mén），主要基（jī）於兩個理由：

1、生產部門應該（gāi）對機器的（de）保養負責。TPM（全（quán）麵生產（chǎn）維護）的一個基（jī）本準則是，每個操作員都（dōu）應該保養他使用（yòng）的設備，不要將這個工作委派給另一個部門或者全部外包，當（dāng）設（shè）備問題影響效率和品質時生產部門容易推諉扯皮。

2、停工期會擾亂生（shēng）產流程，這就意味著效率會更低。與（yǔ）其指責另一個總是有各種借口的部門，不如由（yóu）生（shēng）產經理自我監控、改善他掌控的整個流程，完成我的（de）設備我保養，我（wǒ）的設備我維護。

錯（cuò）誤五

沒有工業工程部門（IE）

我（wǒ）注意到，在（zài）中國，有很多雇傭了超過500名員（yuán）工的企（qǐ）業卻沒有設置（zhì）工業工程部門（mén）（簡（jiǎn）稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少（shǎo）錢。

這樣的部門獨立規劃，時刻關注如何讓工作（zuò）變得（dé）更簡單、更安全，如何讓產品的（de）品質更（gèng）高、效率更（gèng）高（gāo）等。為了達到這樣的目的，它會（huì）負責設計工模和其他工具，改善設計圖（tú）紙和流程，重新配置（zhì）設（shè）備等等。很多企業往往是生產部門自主改善，生產部門每天（tiān）忙於應付生產根本沒有（yǒu）時間和精力去改善，改善也是短期行為。需（xū）要有IE部門站在第三方的角度去全麵（miàn）思考規劃，從公司發展（zhǎn）長遠考慮如何改善，綜合考（kǎo）慮長遠投入、成（chéng）本、效率等綜合效益。

錯誤六

沒有前期評估部門（ESI）

前期評估部門應該是企業的核心技術部門，職能包括：訂單風險評估、技（jì）術生（shēng）產風險（xiǎn）評估、交付風險評（píng）估等項目（mù）前期風險評估工作。前期評（píng）估部門的有效運行可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多（duō）企業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造（zào）成設計和（hé）生產等部（bù）門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交付、成本都會有問題（tí），企業忙碌而不賺（zuàn）錢。謀定而（ér）後動，把風險（xiǎn）控製在越前（qián）端對企業就（jiù）越有利，但是很多模具注塑企業（yè）根本沒（méi）有重視。

錯誤（wù）七

不重視（shì）人力資源部門

我在模具企業沒有看到任何中國企業有戰略級的人力資（zī）源管（guǎn）理部門。對人力資源（yuán）部門不夠重視，很（hěn）多都是協助生產（chǎn）部門進行招聘、辦理入職辭（cí）職手續的人力資源部門，往往是配置2~3個人事文員而已。一個好的人力資源管理部門能提（tí）高員工（gōng）的平（píng）均技能（néng）水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業文化、選（xuǎn）人、育人、留人、員工（gōng）職業規劃（huá）、職（zhí）業技能培訓、鼓舞士氣、激勵團（tuán）隊等。這樣的職能應（yīng）該至少與（yǔ）財務部門、日（rì）常管（guǎn）理部門、品質部門同樣重要，歸企（qǐ）業領導直接管理部門。

錯誤八

職務（wù）職責不明確

在中國（guó），誇大其詞的（de）職務稱謂非（fēi）常普遍。這裏有幾（jǐ）個會引發誤解的例子：

1、同一個組織結構表中有幾個“總經理（lǐ）”、幾個副總；

2、“運（yùn）作經理”和（hé）“生產經理”屬同一級別；

3、總經理助理被稱為“副總”；

4、一個部門有兩個或兩個以（yǐ）上領導同時負責，雙重管（guǎn）理嚴（yán）重；

5、指揮權同考核權不統一，造成工作很（hěn）難落實。

什麽是好的組織（zhī）結構圖？

以下是我在模具企業管理谘詢過程中幫助很多模具企業建（jiàn）立的組織架構（gòu）供大家參考。

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